In der Supervision und im Coaching beschreibt das Arbeitsbündnis die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Supervisor*in bzw. Coach und Supervisand*in bzw. Coachee, die auf Zweckmäßigkeit, Verständnis und Offenheit beruht.
Man kann es auch so ausdrücken:
Stimmt die Chemie in der Supervision oder im Coaching?
Kein Zweifel: Die Chemie soll stimmen zwischen Supervisor*innen/Coaches und Supervisand*innen bzw. Coachees. Schließlich ist das die Grundlage für ein Arbeitsbündnis, eine vertrauensvolle Beratungsbeziehung. Die stimmige „Chemie“, die uns dabei vorschwebt, entspringt einer Legierung aus gemeinsamer Bezogenheit auf Ziele der Beratung und einer Beziehungsqualität, die sich sowohl frei als auch verbunden anfühlt. „Leben wie ein Baum, einzeln und frei, und brüderlich wie ein Wald, das ist unsere Sehnsucht.“ So hat der türkische Dichter Nâzım Hikmet dieses Traumbild einst umschrieben. Schön, aber auch ein wenig kitschig.
Der Kasseler Psychoanalytiker Ralph Zwiebel hat vorgeschlagen, gute Arbeitsbündnisse als stimmige Balance von funktionalen, resonanten und responsiven Anteilen im Beziehungserleben zu beschreiben. „Funktional“ meint ein Erleben, das aus dem Gefühl der Nützlichkeit der Zusammenarbeit entspringt. „Resonant“ steht für diejenigen Anteile, die uns das Gefühl vermitteln, uns in der Zusammenarbeit zu verstehen und uns einander verständlich machen zu können. „Responsiv“ zielt letztlich auf eine Qualität, die es uns erlaubt, uns einander auch zumuten zu können. Also in aller Freiheit wirklich unverstellt aufeinander antworten zu können. Knapp gesprochen: Das Arbeitsbündnis sollte zweckdienlich, vertrauensvoll und frei sein. Es liegt nahe, dass sich dieses Idealbild im wirklichen Beratungsleben immer nur mehr oder weniger entfaltet. Es hat ähnlich wie das poetische Bild von den Hikmet‘schen Bäumen durchaus orientierenden und zugleich utopischen Wert.
Gute Arbeitsbündnisse sind in der Regel Resultat längerer Zusammenarbeit
Der jeweils erste Eindruck, die „Liebe auf den ersten Blick“ oder eine spontane Befremdung, sagen erfahrungsgemäß wenig über die langfristige Qualität beraterischer Arbeitsbündnisse. Auch was die Ziele der Beratung betrifft, also die den Supervisor*innen und Coaches präsentierten Aufträge, kann es sinnvoll sein, nicht gleich auf das erste Pony zu springen das vorbeitrabt. Manchmal ist es förderlich, hinsichtlich der Fixierung der Aufträge geduldig zu sein. Dann erschließen sich die fruchtbarsten Arbeitsthemen erst nach einiger Zeit, wenn die festlichen Kulissen des ersten Kennenlernens zur Seite geschoben werden.
Die in lebendigen Systemen unvermeidlichen Krisen in Arbeitsbündnissen verunsichern sowohl Anbieter*innen als auch Nutzer*innen von Beratung. Wenn der Boden der Zusammenarbeit wackelt, können auch Supervisor*innen und Coaches in prekäre Gefühlszonen geraten. Es liegt dann nahe, sich inkompetent („ich bin nicht nützlich“), unverbunden („ich verstehe nicht“) oder unfrei zu fühlen („ich muss mich verstecken“). Solche inneren Signale sind oft hilfreiche Hinweise, dass es Zeit ist, das Arbeitsbündnis zu thematisieren.
Ein Beitrag von Klaus Obermeyer