Über die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt und wie Coaching helfen kann, diesen zu begegnen, sprach Paul Fortmeier, Verbandssprecher und Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V. (DGSv), mit der TREND-REPORT-Redaktion. Das Interview erschien im Open-Content-Werk Handbuch HR-Management.
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Herr Fortmeier, was unterscheidet einen Coach von einem Unternehmensberater?
Wenn Sie sich einen Eisberg vorstellen, nimmt ein Unternehmensberater in seiner Expertenberatung eher die Zahlen, Daten, Fakten oberhalb der Wasseroberfläche in den Blick und arbeitet damit. Ein Coach fokussiert eher die Themen unterhalb der Wasseroberfläche, bei denen es um bisher nicht Formuliertes, um Hinter- und Untergründe sowie um zugrunde liegende Motivationen geht. Auch soziale Prozesse und Dynamiken werden bearbeitet, ebenso wie kommunikative Muster mit ihren Verwerfungen. Der mehr oder weniger bewusste Umgang mit diesem Untergründigen nimmt erheblichen Einfluss darauf, wie Zahlen, Daten und Fakten interpretiert und schließlich in den Arbeits- und Organisationsprozessen verwendet werden. Grundlegendes Ziel von Coaching ist, mehr Bewusstheit hierfür zu schaffen, damit berufliches Handeln reflektierter und informierter stattfinden und verantwortet werden kann.
Wie verändert sich das Coaching selbst durch die Digitalisierung?
„Digitalisierung“ ist ein großes Schlagwort. Der Coachingbegriff ist unscharf. Die Berührungsängste mit digitalen Medien nehmen erfreulicherweise ab. Nun wäre angeraten, genauer hinzusehen, welche Elemente im Coaching sich mit welchen Instrumenten digitalisieren ließen und welches Coachingkonzept dem zugrunde liegt. Coaching basiert auf Vertrauen. Vertrauen entsteht in Beziehungen und bewährt sich in Beziehungen. Das gilt auch für Arbeits- oder Beratungsbeziehungen. Beziehungen lassen sich nicht digitalisieren, weder die Arbeitsbeziehungen, die im Coaching Gegenstand sind, noch die Coachingbeziehung selbst. Ein rein digitales Matching in der Coachauswahl zum Beispiel oder die ausschließliche Arbeit mit Avataren passt nicht zu dieser Vorannahme. Der Einsatz digitaler Instrumente im Coaching hängt letztlich davon ab, ob sie für die vertrauensvolle Zusammenarbeit im Laufe eines Beratungsprozesses förderlich sind. Und er hängt auch ab von der digitalen Affinität der Beteiligten, von der methodischen Orientierung des Coachs und von der angewandten Coachingform. Gruppen- oder Teamvarianten von Coaching etwa sind digital ohne Abstriche schwer vorstellbar, weil sich die Dynamiken zwischen den Teilnehmenden in ihrer Breite und Tiefe in einem Chat oder einer Videokonferenz weder für die Teilnehmenden selbst noch für den Coach einschätzen lassen.
Welche New-Work-Themen bewegen Mitarbeiter und Führungskräfte an ihrem Arbeitsplatz?
„New Work“ hat sich zu einem Sammelbegriff für all das entwickelt, was über die aktuell erlebten Zustände in der Arbeit hinausweist und was genau dadurch für Mitarbeitende wie für Führungskräfte gleichermaßen Attraktivität entwickelt: ein Aufbrechen verkrusteter Strukturen, eine Entlastung und Belebung durch innovative – digitale – Technologien und Arbeitsweisen, eine bessere Kommunikation und Zusammenarbeit, eine bessere „Work-Life-Balance“, mehr Freiheit und Eigenverantwortung, schließlich mehr und neuen Sinn in der Arbeit. Insofern schließt der Begriff relativ nahtlos an das an, was sein „Erfinder“ der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann vor über 30 Jahren vielleicht meinte, wenn er von der „Arbeit, die man wirklich will“ sprach. Für ihn hatten sowohl Sozialismus als auch Kapitalismus ausgedient; sein Gegenmodell nannte er „New Work“. Da der Begriff im Sprachgebrauch so schön unbestimmt ist, lässt sich alles hineinpacken, was das Herz begehrt. Das ist leider auch sein Problem.
Welche neuen Anforderungen kommen durch die zunehmende Digitalisierung auf Coaches zu?
Die Frage führt zu einem Bündel sehr unterschiedlicher Aspekte: Da sind infrastrukturelle und technische Aspekte, die Datenleitungen, also das Netz und sein Ausbau, Clouddienstleistungen, die Leistungsfähigkeit der Endgeräte sowie die Software, die – auch miteinander – stimmen müssen. Es gibt zudem rechtliche Themen, besonders alles um Datensicherheit, Datenschutz, Datentransfer und Datenbesitz. Dann natürlich all die inhaltlichen Komponenten: Kompetenzthemen bei Mitarbeitenden und Führungskräften, die die digitalen Möglichkeiten nutzen und ausschöpfen können sollen und sich hierfür ggf. weiter qualifizieren müssen. Dazu kommen soziale und psychologische Themen, weil „die Digitalisierung“ unsere Art, auf die Welt zu schauen, verändert, sie die Art unseres Zusammenseins, der Zusammenarbeit und der Kommunikation bereichern oder auch beschränken kann. Jedenfalls wird die Komplexität erhöht und der dauernde Zwang zu Mikroentscheidungen nimmt zu. Das drückt sich – zusammen mit neuen Produktionsweisen und neuen Formen von Dienstleistungen – auch in neuen und anderen Arbeitsstrukturen, Prozessen und Organisationsdynamiken aus. Hier können Coaches helfen zu reflektieren und zu differenzieren: Wann ist welches Tool, welche Vorgehensweise sinnvoll? Welche Bedingungen und welche Auswirkungen sollten bedacht werden? Was geht gut oder besser digital, was geht besser in physischer Präsenz? Was wird z. B. aus den Erträgen der informellen Kommunikation, wenn die Gespräche am Kaffeeautomaten nicht mehr stattfinden und jeder stattdessen technisch hochgerüstet und allzeit zur Kommunikation bereit, letztlich aber isoliert, gemeinsam mit den Kindern in seinem Homeoffice sitzt und seinen Kaffee allein trinkt? Schließlich resultieren aus dieser Gemengelage zahlreiche ethische und philosophische Themen, die meistens eher hintergründig als offenkundig mitlaufen: Wie wollen wir leben? Wie wollen wir arbeiten? Wie will ich die Grenzen von Privat- und Arbeitsleben, von Intimität und Öffentlichkeit regulieren? Was erleben wir als sinnvoll oder sinnstiftend? Und schließlich: Besitzen wir die Computer oder besitzen die Computer uns? Ein Coach identifiziert innerhalb dieses gesamten Themenspektrums den jeweiligen Beratungsbedarf für eine berufliche Reflexion.
"Wie wollen wir leben? Wie wollen wir arbeiten? Wie will ich die Grenzen von Privat- und Arbeitsleben, von Intimität und Öffentlichkeit regulieren?"
Warum kommt Change-Management nicht ohne Coaching aus?
Eine wesentliche Fähigkeit im Change-Management ist, sich einerseits tief in die Change-Prozesse hineinzubegeben und andererseits aus der Helikopterperspektive darauf schauen zu können. Change-Prozesse fordern nicht nur intellektuell heraus, sondern auch emotional und sozial. Während die einen die einhergehenden Risiken eher als belebend empfinden, scheuen andere davor zurück. Von diesen reagieren wiederum manche mit Rückzug oder Verweigerung, andere mit Angriffslust. Bisher Gewohntes sortiert sich in jeder Hinsicht neu. Das alles führt nicht nur zu Begeisterung. Das zwar auch, aber der Umgang mit Veränderungswiderständen ist eine der größten Herausforderungen im Change-Management. „Widerstand“ ist dabei keine moralische Kategorie, sondern ein Faktum. Wie oft sind nicht schon groß angekündigte und stark gestartete Change-Projekte im Sande verlaufen? Falls Veränderungen scheinbar ohne Widerstände erreicht zu werden scheinen, muss man fragen, ob überhaupt eine ernst zu nehmende Veränderung stattfindet. In diesem Gefüge den Überblick zu behalten, kommunikations- und handlungsfähig zu bleiben und den Wandel voranzutreiben, dazu kann Coaching beitragen.
Der Begriff der VUCA-Welt ist in aller Munde und mit ihr ist ein zunehmendes Gefühl von Unsicherheit verbunden. Nimmt die psychische Belastung für Mitarbeiter und Führungskräfte tatsächlich immer weiter zu?
Im Umgang mit und in der Bewältigung von unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Situationen gibt es sehr unterschiedliche Reaktions- oder Herangehensweisen. Sie sind abhängig von der persönlichen psychischen Konstitution, dem sozialen, familiären und dem Arbeitsumfeld und den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Dazu kommen konkrete Situationen, in denen VUCA besonders spürbar und greifbar wird, und das ist ja immer auch ein Stück weit abhängig von der individuellen Tagesform. Habe ich schlecht geschlafen, Stress mit meiner Partnerin und überdies Ärger im Büro, kratzen mich VUCA-Situationen anders an, als wenn ich ihnen ausgeschlafen, mit mir und meiner Umwelt im Reinen begegne.
"Warum nur flexibel, wenn‘s auch agil sein kann?"
Es ist ein Unterschied, ob ich mal eine kleine Verunsicherung erlebe oder ob ich in einer Branche oder einem Kontext unterwegs bin, in der die Entwicklungen unmittelbare existenzielle Fragen für mich persönlich aufwerfen, für das Unternehmen oder gar die ganze Branche, in der ich arbeite. Was tun, wenn ich gefühlt tief im VUCA-Sumpf stecke? Wie gewinne ich den Abstand, den ich brauche, um den Überblick nicht zu verlieren oder ihn zurückzugewinnen? Hier hilft Reflexion, damit ich meine Situation richtig einschätzen und meine Handlungsoptionen abwägen kann. Hier schlägt die Stunde für Coaching.
Welche Rolle spielt Agilität in der heutigen Arbeitswelt und warum braucht es dazu häufig einen Coach?
Warum nur flexibel, wenn‘s auch agil sein kann? „Flexibilität“ ist eher reaktiv konnotiert – wir reagieren flexibel auf bestimmte Ereignisse. Der Begriff „agil“ soll eine Haltung beschreiben, die darüber hinaus geht, eine vorausschauende, eine proaktive Haltung, die erlaubt, sich aktuell wendig zu verhalten und in laufenden Prozessen gewandt umsteuern zu können. Der Begriff der Agilität stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, gilt mittlerweile aber nicht nur als bedeutsame Fähigkeit von Softwareentwicklern, sondern von Mitarbeitenden und Führungskräften überhaupt. Und nicht nur Menschen sollen „agil“ sein, sondern am besten das ganze Unternehmen. Gleichzeitig bleibt der Begriff merkwürdig unscharf, auch weil meistens nicht präzise gesagt wird, wie sich Agilität ganz konkret im Alltag darstellt, und vor allem nicht, wie Personen oder ganze Unternehmen agil werden können, wenn sie es denn wollen. Häufig scheint es so, als müsse man Agilität nur laut und kraftvoll genug fordern, um sie herzustellen, was natürlich Unsinn ist. Erstrebenswertes wird in aller Regel nicht dadurch in Handlung umgesetzt, weil es intensiv gefordert wird, sondern weil Personen und Unternehmen sich auf längerfristige Veränderungs- und Lernprozesse einlassen, was meistens nicht schmerzfrei zu haben ist. Eine agile Haltung kann dazu führen, sich nicht so sehr mit den eigenen Strukturen und Prozessen zu beschäftigen oder sich mit der Verbesserung der internen Kommunikation zufriedenzugeben, sondern näher an die Bedarfe der Kunden zu rücken.
"Unter „Qualitäts-Coaching“ verstehe ich die Arbeit von Coaches, auf der Basis ihrer Fachlichkeit und einer soliden Auftragsanalyse zu entscheiden, welche Auftragsanfrage ihnen durch Coaching bearbeitbar erscheint und ob sie für die Durchführung geeignet und qualifiziert sind."
Führung und Fachexpertise stellen sich in den Dienst der Kunden und geben Antworten besonders da, wo es komplizierter und anspruchsvoll wird. Wenn also Agilität gewollt und gebraucht wird, sind wir mitten im Kerngeschäft von Coaching, das helfen kann, sich den notwendigen Haltungs- und Verhaltensänderungen anzunähern und die einhergehenden persönlichen und organisatorischen Krisen zu bewältigen.
Wie sehen Sie die Zukunft des Coachings?
Der Bedarf an „Qualitäts-Coaching“ wird weiter steigen. Unter „Qualitäts-Coaching“ verstehe ich die Arbeit von Coaches, auf der Basis ihrer Fachlichkeit und einer soliden Auftragsanalyse zu entscheiden, welche Auftragsanfrage ihnen durch Coaching bearbeitbar erscheint und ob sie für die Durchführung geeignet und qualifiziert sind. Um das leisten zu können, brauchen Coaches eine gute Grundqualifizierung, entwickeln sich kontinuierlich beruflich weiter durch Fortbildung und durch die Inanspruchnahme eigener Beratung. Kommt ein Coach nach seiner Analyse zu dem Schluss, er könne den Auftrag übernehmen, wird er eine Vereinbarung mit und zwischen allen in den geplanten Beratungsprozess involvierten Stakeholdern herstellen. Seine Beratung wird er als Prozess verstehen und gestalten, der zielgerichtet und ergebnisoffen zugleich ist. Am Ende wird er mit den Stakeholdern eine Prozess- und Ergebnisevaluation durchführen. Hintergrund seiner Arbeit sind Ethische Leitlinien und eine klare Wertebasis. Ich bin überzeugt, dass Auftraggeber die Haltung hinter der skizzierten Vorgehensweise zu schätzen wissen. Bedarfe gibt es ohne Ende. Die Coaching-Verbände als Institutionen der professionellen Selbstorganisation und ihr Dachverband, der Roundtable Coaching (RTC), haben noch einige Arbeit dazu beizutragen, im Coachingmarkt die Spreu vom Weizen zu trennen.
Über Paul Fortmeier
Paul Fortmeier ist Verbandssprecher und Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V. (DGSv). Er ist Supervisor und Lehrsupervisor, Coach, Organisationsberater und Trainer für Gruppendynamik und arbeitet seit vielen Jahre in der Organisations- und Managementberatung.
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