Was ist Organisationsberatung?

Organisationsberatung ist ein schillernder Begriff, der sehr unterschiedlich definiert wird. In diesem Text beschreiben wir, was wir als Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V. darunter verstehen. Diese Art von Organisationsberatung können Sie erwarten, wenn Sie mit einem DGSv-Mitglied zusammenarbeiten. Dabei ist üblicherweise eine supervisorische Handschrift zu spüren.

Was ist das Ziel von Organisationsberatung?

Organisationsberatung nimmt die Organisation oder Organisationseinheiten als Ganzes in den Blick. Vorrangiges Ziel ist, die Funktions- und Leistungsfähigkeit einer Organisation bzw. Organisationseinheit zu erhalten oder zu steigern. Dies geschieht im Interesse des Organisationszwecks, der Eigentümer*innen sowie der Mitarbeiter*innen und Kund*innen, Klient*innen (Shareholder und Stakeholder). Organisationsberatung ist die professionelle Beratung und Begleitung von Veränderungsprozessen. Die Beteiligung der Mitarbeiter*innen ist in unserem Verständnis essenziell.

Organisationsberatung bedient sich verschiedenster Formate und Methoden, mit denen in die Organisation hinein Wirkung entfaltet wird. Dazu gehören diagnostische Methoden, Methoden zur Strategieentwicklung, zur Gestaltung von Lernprozessen, zur Begleitung von Transformationen. Auch Supervision und Coaching können in Organisationsberatungs-Prozesse integriert werden.

Was sind Anlässe für Organisationsberatungsprojekte?

Organisationsberatung ist – genau wie Supervision und Coaching – ein Beratungsformat, mit dem Handlungsprobleme in Organisationen bearbeitet werden sollen. Diese Handlungsprobleme ergeben sich häufig aufgrund von offenen Fragen, Konflikten, Entscheidungssituationen, dauerhaften oder zeitweiligen Ambiguitäten in Bezug auf typische Spannungsfelder im Kontext von Arbeit und der Organisation von Arbeit (Becke 2026).

Typische Spannungsfelder sind z.B.:

Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Wie ist der Zusammenhang zwischen Organisationsberatung und Organisationsentwicklung?

Ähnlich wie in der Organisationsentwicklung geht es in der Organisationsberatung um die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie für einen geplanten und systematischen Wandel, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Organisationskultur und individuellen Verhaltens zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter*innen. Zielsetzung ist es, sowohl der Leistungsfähigkeit der Organisation (Leistungsziel) wie auch der Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder (Humanziel) zu dienen. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationseinheiten, der Organisation als Ganzes, sowie von Technologie, Umwelt, gesellschaftlichen und normativen Rahmenbedingungen, der Zeit sowie von Kommunikationsmustern, Beziehungsdynamiken, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.

Organisationsentwicklung kann ohne (externe) Beratung stattfinden. Organisationsberatung im Verständnis der DGSv kann daher auch definiert werden als Beratung für oder Begleitung von Organisationsentwicklung. Organisationsberatung im Verständnis der DGSv wird – wie in Supervision und Coaching – prozessorientiert und selbstreflexiv gestaltet und zwar unter jeweils angemessener Beteiligung der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter*innen.

Was unterscheidet Organisationsberatung von Unternehmensberatung?

Einerseits ist Organisationsberatung in diesem prozessorientierten, selbstreflexiven und partizipativen Vorgehen eine Disziplin der betriebswirtschaftlichen Unternehmensberatung Andererseits unterscheidet sie sich durch ihr Vorgehen von einem Verständnis von Unternehmensberatung im Sinne einer reinen Fach- oder Expertenberatung, die auf der Basis von Zielen für die Gestaltung oder Veränderung einer Organisation Empfehlungen formuliert und dazu fachliches, Wissen zur Verfügung stellt z.B. aus den Bereichen Rechnungswesen, IT, Personalmanagement, Recht oder Organisation.

In komplexeren Beratungsarchitekturen wird Organisationsberatung von mehreren  spezialisierten (externen) Auftragnehmer*innen mit den verschiedensten Rollenträger*innen und Untergliederungen einer Organisation durchgeführt. Im Falle einer Kombination von Organisationsberatung im Sinne von Prozessbegleitung mit Unternehmensberatung im Sinne von Fachberatung sprechen wir von Komplementärberatung.

Wo liegt der Fokus von Organisationsberatung?

Organisationsberatung nach dem Verständnis der DGSv nimmt formale und informelle Strukturen und die Organisationskultur gleichermaßen in den Blick. Eine Organisationsberatung, die sich nur auf Beziehungsdynamiken konzentriert oder diese a priori vorrangig in den Fokus nimmt entspricht ebenso wenig unserem Verständnis wie eine Organisationsberatung, die sich nur auf die Formalstruktur bezieht. Organisationsberatung beinhaltet also ein Interventionsrepertoire, das auf allen Ebenen Wirksamkeit entfalten kann. Supervision und Coaching sind Bestandteil dieses Repertoires, hinzu können viele andere Interventionen kommen (Trainings, Workshops, Dokumentenanalysen, Organisationsbeobachtungen, Großgruppenveranstaltungen, Informationskampagnen uvm.)

Wichtiges Merkmal von Organisationsberatung ist die sinnvolle Verzahnung verschiedener Interventionen. Die Verzahnung betrifft sowohl die Abgestimmtheit in den Zielsetzungen der verschiedenen Interventionen (z.B. Diagnose, Soll-Entwürfe, Lernen, Informationsvermittlung, Begleitung von emotionalen Prozessen) als auch die Abgestimmtheit hinsichtlich der beteiligten Personen, Gruppen, Teams, Organisationseinheiten: Wer kommuniziert wann mit wem worüber? Hierzu bedarf es eines geeigneten Projektmanagements und einer geeigneten Projektarchitektur.

Wie aufwändig sind Organisationsberatungsprojekte?

Der Umfang und die Zuständigkeit von Organisationsberatung kann sehr verschieden ausfallen. Manchmal beschränkt sich die Begleitung in Form von Supervision oder Coaching für Führungskräfte oder Projektleiter*innen auf die Unterstützung bei der Koordination und Steuerung von Organisationsentwicklungsprozessen – oder anders gesagt: sie hilft, den Überblick zu bewahren. In diesen konkreten Fällen sind Supervision oder Coaching das Element der Organisationsberatung innerhalb eines Organisationsentwicklungsprozesses. In großen Projekten arbeiten Organisationsberater*innen auf verschiedenen Ebenen mit unterschiedlichen Akteursgruppen intensiv und über einen längeren Zeitraum zusammen. Für jedes Veränderungsvorhaben braucht es ein maßgeschneidertes Projektdesign. Veränderungsprozesse von der Stange werden den konkreten Anforderungen in aller Regel nicht gerecht.

Wie unterscheidet sich Organisationsberatung von Supervision und Coaching?

In der Organisationsberatung werden die oben genannten Spannungsfelder in erster Linie aus der Perspektive der Organisation in den Blick genommen, weniger aus der Perspektive eines Individuums, eines Teams oder einer Gruppe. Wie stellen sich diese Spannungsfelder für die Organisation als Ganzes oder einzelne Organisationseinheiten dar? In der Organisationsberatung geht es um Handlungsprobleme der Organisation, die – da eine Organisation selbst kein denkender und handelnder Akteur ist – von Positionsinhaber*innen, d.h. Rollen- und Funktionsträger*innen repräsentiert werden. Organisationsberatung richtet sich deshalb oft an Rollen- bzw. Funktionsträger*innen einer Organisation, welche die Organisation mit Blick auf den Gegenstand der Beratung idealerweise möglichst repräsentativ abbilden, wobei es sich dabei keineswegs nur, aber immer auch um Inhaber*innen von Führungsfunktionen handelt. Organisationsberatung kann darüber hinaus auch Settings beinhalten, die sich an alle Mitglieder einer Organisation richten. Supervision und Coaching blicken eher durch die Person(en) auf die Organisation, Organisationsberatung blickt eher durch die Organisation auf die Person(en).

Oft ist die Veränderung oder Bearbeitung der formalen Struktur der Organisation nicht Gegenstand des Auftrags von Supervision und Coaching. Supervision und auch Coaching, insbesondere Einzelsupervision und -coaching, sind deshalb häufig stärker auf die Arbeit an der informellen Struktur und der Organisationskultur ausgerichtet. Die Formalstruktur ist für Supervision und Coaching tendenziell eher gegebene Rahmenbedingung. Aus Supervision und Coaching können sich Anforderungen an Veränderungen der Formalstruktur ergeben. Wenn dies geschieht, ist nicht selten eine Neuformulierung des Auftrags erforderlich.

Bei der Organisationsberatung ist die (potenzielle) Veränderung der formalen Struktur von vornherein Bestandteil des Auftrags. Auch wenn es um Organisationsberatung mit dem Ziel der Veränderung der informellen Struktur oder Organisationskultur geht, ist eine solche in den meisten Fällen nur über Veränderungen an der Formalstruktur zu erreichen. Durch neue formale Regelungen entstehen neue informelle Strukturen, finden bestimmte Werte ihren Ausdruck, werden neue Rituale geschaffen und unbewusste Annahmen auf die Probe gestellt.

Supervision und Coaching werden häufig von einzelnen Berater*innen angeboten und durchgeführt. Schon da ist es herausfordernd, beispielsweise bei Teamsupervisionen und -Coachings, den verschiedenen Perspektiven und ggf. Hierarchieebenen gerecht zu werden. Aufgrund der zusätzlichen Komplexität der Bearbeitung der formalen und informellen Struktur ganzer Organisationen, ist es oft sinnvoll, Organisationsberatungsprojekte als Berater*innenteam oder Beratungsunternehmen durchzuführen. Die erhöhte Dynamik und Komplexität kann so durch eine erhöhte Dynamik und Komplexität des Berater*innensystems gespiegelt und verarbeitet werden.

Berater*innen handeln in der Organisationsberatung  – anders als in Coaching oder Supervision – häufig in mehreren Rollen z.B. in der Einzelberatung der Geschäftsführung, der Beratung des Leitungsteams , einer Steuerungsgruppe, einer Resonanzgruppe, einzelner Projektgruppen sowie in der Beratung von Abteilungen und Teams. Die Herausforderung ist, angemessen Transparenz herzustellen und für einen Gesamtprozess Führung zu übernehmen. (Pühl 2009)

Fazit: Organisationsberatung à la DGSv

In einer Welt, die von Krisen und Umbrüchen geprägt ist und in der Organisationen sich ständig an neue Bedingungen anpassen müssen, ist gute Beratung ein entscheidender Vorteil. Und gute Beratung bedeutet: Gelegenheiten zum gründlichen Nachdenken schaffen. Organisationsberatung im Verständnis der DGSv tut genau das: Sie wird der Komplexität der Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht, indem sie

• Organisationen als Ganzes in den Blick nimmt,
• dabei sowohl die formale als auch die informelle Struktur und die jeweils spezifische Organisationskultur in den Blick nimmt,
• partizipativ ausgerichtet ist und von vielen mitgetragene Lösungen entwickelt,
• keine einfachen oder gar perfekten Lösungen verspricht,
• sich auf die Suche begibt nach einem passenden Umgang mit den typischen Spannungsfeldern in Organisationen
• und für all das systematisch und passgenau Räume für die Reflexion kreiert.
  

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